Эффективность ERP-систем

Многие руководители задают вопросы о том, насколько необходимо оценивать экономическую эффективность ERP-систем и кто должен ее оценивать.

Какие подходы используются при оценке эффективности ERP-систем?

Когда это делать лучше?

В настоящее время наблюдается заметный рост спроса на автоматизацию управленческих функций на базе ERP-систем. Создание и внедрение ERP-системы требует значительных инвестиций: ее стоимость может колебаться от 50 тыс. долл. США до нескольких миллионов.

При разработке концепции проектируемой системы, составным элементом которой является оценка экономической эффективности, риски непроизводительных затрат ощутимо снижаются.

Целью разработки концепции является обоснование общих требований - функциональной структуры ERP-системы и количества необходимых автоматизированных рабочих мест; технического и программного обеспечения.

Поскольку именно функциональная структура определяет экономические последствия внедрения ERP-системы , то обоснование общих требований к ERP-системе должно опираться на оценку ожидаемых экономических последствий автоматизации управленческих функций. Экономическими последствиями внедрения такой системы могут стать сокращение потерь и/или вовлечение в производственную деятельность резервов повышения эффективности использования ресурсов за счет достоверности, своевременности, полноты информационной поддержки принятия управленческих решений.

Важное значение при обосновании затрат на ERP-систему имеет и то, что при ее внедрении инвестиционная привлекательность компании возрастает.

Где искать источники экономической эффективности ERP-систем?

Принимая во внимание, что создание и внедрение ERP-систем главным образом нацелено на обеспечение информационной поддержки принятия управленческих решений и автоматизацию типовых операций и трудоемких расчетов, источники экономической эффективности следует искать в функциональной структуре системы.

Как правило, ERP-системы включают следующие подсистемы:

Управление материально-техническим снабжением;

Управление сбытом;

Управление производством;

Управление финансами;

Управление персоналом и др.

Источники эффективности каждой подсистемы, безусловно, определяются реализуемыми функциями: какие данные, когда и кем вводятся в систему, как обрабатываются и кому предоставляются; насколько актуальна и полна эта информация, сколь полно система отражает бизнес-процессы предприятия.

При обосновании целесообразности включения в состав ERP-системы подсистемы управления материально-техническим снабжением источники экономической эффективности - в сокращении уровня страховых запасов и своевременности пополнения материально-технических ресурсов; повышении оборачиваемости оборотных средств, сокращении неликвидных запасов и количества или доли срочных, неплановых закупок.

Кроме того, сокращаются простои, а значит, объемы производства увеличиваются. Простои бывают, скажем, из-за недоступности необходимых материалов. А материалы могут отсутствовать оттого, что информация со склада в службу снабжения поступает несвоевременно или в нужное время в нужном месте эта информация недоступна… (например, материалы есть на складе другого подразделения компании и могут быть выданы, но подразделение, которому они необходимы, не имеет доступа к информации о складских запасах).

При определении рациональных масштабов автоматизации в сфере сбыта источники экономической эффективности следует искать в сокращении потерь из-за некорректного оформления сопроводительных документов на отпускаемую продукцию. Потери из-за отклонений в целевых ориентирах сбытовой политики, например: отгрузка продукции клиентам, имеющим неисполненные обязательства, или отгрузка сверх кредитного лимита, - тоже исключаются с внедрением подсистемы сбыта. Время исполнения заказов минимизируется. Обслуживание клиентов становится предельно корректным, их потери от несвоевременного или неточного исполнения заказа снижаются.

Если в ERP-системе вашего предприятия планируется подсистема управления производством , источники экономической эффективности следует искать в увеличении объемов производства в натуральном выражении (за счет повышения загрузки производственных мощностей) и стоимостном выражении (из-за повышения качества продукции). Улучшения качества продукции можно достичь более точной настройкой оборудования. За счет эффективного контроля расхода материалов следует ожидать снижения себестоимости продукции.

Если в ERP-систему включается подсистема управления финансами , повышается эффективность ценообразования, снижаются трудозатраты на формирование бухгалтерской отчетности (системы класса ERP, как правило, предоставляют возможность ведения учета как по российским, так и по западным стандартам); за счет повышения оперативности формирования финансовой отчетности снижаются риски потери финансовой устойчивости.

При формирования требований к функционалу подсистемы управления кадрами источники экономической эффективности - в улучшении анализа использования рабочего времени и уточнении системы мотивации и ротации кадров. Процесс начисления заработной платы упрощается.

При создании полнофункциональной ERP-системы источники экономической эффективности кроются в повышении качества анализа производственно-хозяйственной и финансовой деятельности компании . Качество анализа повышается, так как достоверная первичная информация своевременно поступает в единую базу данных, интегрированную с другими подсистемами; упрощается процесс формирования консолидированной отчетности; за счет получения возможности планировать с большей детальностью и/или с другой периодичностью и, самое главное, с большей обоснованностью – качество планирования заметно улучшается. Другой источник эффективности - расширение возможностей контроля большей детализации плановых и фактических показателей. Если обнаруживается отклонение фактических показателей от плановых или нормативных, происходит автоматическое формирование отчетов. Эти отчеты - предмет для детального анализа и взвешенных, аргументированных шагов к исправлению критической ситуации.

О чем надо помнить при оценке сокращения трудозатрат на обработку и передачу информации?

Поскольку одна из целей внедрения ERP-систем - автоматизация трудоемких расчетов и ведение больших массивов информации, то распространенным методом является оценка эффективности с точки зрения снижения затрат на оплату «счетных» работников. Этот подход кажется спорным, поскольку при сокращении «счетных» работников растет штат IT. Более того, стоимость труда «счетных» работников в России в разы меньше, чем на Западе, и экономия на трудозатратах от внедрения ERP-системы, как правило, несущественна по сравнению со стоимостью самой системы. В этой связи правильнее искать экономическую эффективность от более рационального использования ресурсов, задействованных в производственной деятельности, получения достоверной информации и роста доли «аналитики» в структуре управленческой деятельности.

О каких еще особенностях оценки эффективности ERP-систем необходимо помнить?

Рассмотренные источники экономической эффективности тесно связаны между собой, и поэтому не совсем правильно оценивать экономическую эффективность системы как сумму эффективностей подсистемы - интегральный эффект от внедрения комплексной системы будет выше. Если процессу внедрения предшествуют выстраивание бизнес-процессов компании, устранение недостатков действующей системы и при этом учитываются возможности планируемой ERP-системы, эффект от внедрения последней будет заметно выше.

Какие подходы используются при оценке эффективности ERP-систем?

В настоящее время сложились два основных подхода к оценке экономической эффективности:

на основе данных о результатах производственно-хозяйственной и финансовой деятельности после внедрения ERP-систем в аналогичных (подобных) компаниях

на основе прогноза показателей производственно-хозяйственной деятельности конкретного предприятия после внедрения ERP-системы.

Учитывая, что предприятий, внедривших ERP-системы в полном объеме, сегодня в России практически нет, а использование западных данных несовсем корректно (другая экономическая среда), возможности применения первого подхода ограниченны. Первый подход может быть успешно применен при решении задачи выбора пути автоматизации для вновь создаваемых предприятий или компаний, планирующих расширение бизнеса за счет роста доли на рынке или расширения видов деятельности. В данном случае речь может идти об условной оценке экономической эффективности. В качестве исходной информации могут использоваться данные о результатах внедрения ERP-систем на российских и западных предприятиях, уточненные с учетом специфики создаваемого бизнеса, предполагаемых масштабов деятельности, особенностей экономической среды и т. д. - с одной стороны, и функциональности создаваемой системы и других проектных решений - с другой.

С известной степенью приближенности для получения предварительной, «грубой» оценки, данные о результатах внедрения ERP-систем могут быть использованы не только для вновь создаваемых, но и для действующих предприятий. В этом случае исходные данные следует уточнить с учетом особенностей функционирования предприятий. Для действующих предприятий степень обоснованности ожидаемых экономических последствий будет выше, если оценка экономической эффективности опирается на подход, основанный на выявлении потерь и резервов, возникающих от принятия некачественных управленческих решений из-за недостаточного информационного обеспечения.

Кто должен оценивать эффективность ERP-систем?

Как правило, экономическая эффективность оценивается силами привлеченных консультантов - проектировщиков системы - при активном участии специалистов компании. Подобная оценка может быть осуществлена и собственными силами компании при условии, что она располагает специалистами, владеющими методами анализа бизнес-процессов и имеющими опыт построения функционала ERP-систем.

Следует отметить, что в некоторых случаях бывает полезно привлечение независимого эксперта для участия в оценке качества и эффективности предлагаемых разработчиком системы проектных решений.

Основные выводы

Оценка экономической эффективности - необходимый этап проектирования ERP-системы, поскольку цена ошибки велика. Экономическую эффективность целесообразно оценивать на этапе формирования концепции системы. Такая оценка позволит выявить оптимальный уровень затрат, на который следует идти предприятию при создании и внедрении ERP-систем.

(32%). После того, как выбор сделан, популярность систем остается сопоставимой: 21%, 18% и 14% соответственно (имеются ввиду те случаи, когда указанные платформы выбираются для внедрения).

В целом сроки ERP-проектов остаются по-прежнему одной из болезненных проблем для данного рынка: только 36% отметили, что смогли уложиться в заранее отведенные временные рамки, а 62% - существенно вышли за них, и только 3% смогли завершить проекты внедрения раньше намеченного. Больше всего выбивались из графика проекты на базе решений Microsoft Dynamics, в среднем они длились 12,5 месяцев, что 4 месяца (47%) больше, чем было запланировано.

Проекты на базе Oracle в среднем длились 22,5 месяца, перерасход времени здесь составлял 29% против в среднем запланированных 17,5 месяцев. Что касается SAP ERP, то средняя длительность таких внедрений составила 18,5 месяцев с минимальной задержкой на 16% или 2,5 месяца против 16 месяцев, запланированных изначально.

Средняя длительность ERP-проектов: запланированная и реальная

Panorama Consulting, 2014

Основные причины задержек ERP-проектов

Panorama Consulting, 2014

Основными причинами того, что ERP-проекты выбиваются из сроков, как следует из таблицы выше, является расширение запланированного объема проектов, а также организационные проблемы, проблемы с данными - все это случается в трети проектов, прошедших с задержкой.

Хорошей новостью стало, пожалуй, только то, что в период с 2012 по 2013 годы аналитики зафиксировали снижение среднего срока окупаемости проектов ERP с 2,4 лет до в среднем 1,7 лет. Тем не менее, количество организаций, которые вообще не смогли окупить свои вложения в автоматизированные системы управления ресурсами предприятия, выросло с 31% до 38%. Наиболее долгий период окупаемости выявлен у решений Microsoft Dynamics (24 месяца), у SAP он составляет 23 месяца, у Oracle - 16 месяцев.

И еще один важный момент: фактический бюджет проектов относительно планируемого по итогам 2013 года опять увеличился. Наиболее дорогим внедрением при этом является внедрение SAP ERP , в среднем бюджет такого проекта составляет $2,55 млн, затем следуют Oracle - $2,25 млн, Microsoft Dynamics - $1,8 млн. От годового оборота предприятий внедрение Tier I систем составляет 2-4%, а вот доля стоимости ERP-проектов на базе Tier II и III может быть существенно выше в обороте компаний, выбравших их для внедрения.

Только 66% компаний смогли добиться хотя бы 50% целей

Что касается ERP-проектов в целом (безотносительно конкретных вендоров), то по итогам 2013 года только 66% компаний смогли добиться хотя бы 50% намеченных целей в рамках внедрений. В 72% случаев проект оказался больше по срокам, чем планировалось ранее при средней длительности 16,3 месяцев. В 54% случаев был зафиксирован перерасход бюджета, средний бюджет проекта составил $2,8 млн.

Средние показатели ERP проектов 2012-2013

Panorama Consalting, 2014

63% признали реализованные ERP-проекты успешными, 21% затруднились оценить эффект от внедрения, 16% признали, что внедрение окончилось неудачей.

Российские реалии

В одном из отчетов The Standish Group указывается удручающая статистика о состоянии дел в программной индустрии на американском рынке:

• лишь 32% проектов завершились успешно,
• 44% испытали различные трудности (превысили бюджет, выпали из сроков и пр.),
• 24% проектов просто провалились.

На российском рынке ситуация едва ли лучше, отмечают эксперты компании «Первый БИТ ».

Статистикой «успешности» ERP-проектов поделились в компании 1С . По данным исследования 555 выполненных внедрений ERP -решений фирмы «1С» в 2010-2013 годах:

• 66% проектов уложились в срок или имеют незначительное, до 10% отклонение от срока,
• 24% проектов отклонились от срока на 11-30% и
• только 10% проектов отклонились от срока более, чем на 30%.

Что касается бюджетов проектов, то тут ситуация для заказчиков еще более обнадеживающая:

• 78% проектов укладываются в бюджет или имеют превышение бюджета не более, чем на 10%,
• 19% проектов имеют превышение бюджета на 11-30% и
• только 3% проектов имеют превышение бюджета более, чем на 30%.

Среди основных причин неудач ERP-проектов российские интеграторы выделяют:

Завышенные ожидания

Большая проблема, когда нет чёткого понимания желаемого результата, чего заказчик хочет добиться, отмечает Ефим Фиш , директор по развитию бизнеса Microsoft Dynamics AX Tops Consulting (Топс Консалтинг) . В этом случае, перефразируя известное изречение, проект нельзя закончить, его можно только прекратить. Зачастую заказчики неправильно оценивают свои желания и требуемые затраты. Обе стороны должны согласовать между собой цели проекта и ключевые моменты в отношении того, что необходимо для успешной реализации проекта.

«Важно понимать, что процесс внедрения ERP – это процесс двусторонней кропотливой работы. Здесь нельзя принять снотворное и, проснувшись, обнаружить, что система внешним поставщиком внедрена и работает, весь персонал с готовностью принимает любые предложения и с радостью принимает все изменения, которые в компанию привносятся с новой системой. А они привносятся в любом случае, потому как изменений нет, только если ничего не произошло. А это явно не цель, в случае ERP», - прокомментировал он.

Человеческий фактор, отсутствие поддержки руководства

Внедрение ERP-системы – это не только ИТ-составляющая, это в том числе и изменение бизнес-процессов в компании, ведь при внедрении многие процессы улучшаются, перераспределяются зоны ответственности. Заказчики должны быть готовы к таким изменениям и поддерживать их, чтобы добиться результата. Учитывая то, что человеческие ресурсы – одни из самых ценных ресурсов, очень важным является хороший прием системы, а также личная заинтересованность и участие по всей организации. Отсутствие поддержки высшего руководства компании в период реализации проекта является одной из ключевых причин неудачи, полагают в 1С .

В 1С, например, для соблюдения сроков проекта используют методику под названием «Технология Быстрого Результата» (ТБР). Согласно статистике сроков внедрений ERP-решений фирмы «1С» (1420 проектов за 2010-2013 годы), в среднем, до ввода первой подсистемы в опытную эксплуатацию проходит около 3 мес., а до ввода последней подсистемы в промышленную эксплуатацию от 6 до 10 мес. в зависимости от масштаба проекта. На особо крупных предприятиях внедрение может длиться и 1-2 года.

Как уточнил Алексей Петрушов, одним из основных показателей неэффективности проекта является затяжка сроков. Основной причиной этой проблемы, безусловно, является человеческий фактор, добавил он.

* Оплата после внедрения. Успешного внедрения.

«Мы не ищем "виноватых" (виноваты всегда обе стороны) в неудачных внедрениях, мы берем деньги с заказчика, только когда он удовлетворен результатом» - говорит Сабина Борщевская, eBusinessDrive . Мы выполняем внедрение ERP , практически, за свой счет, и, если результат клиента не устраивает - он просто не платит. На текущий момент подобные условия на российском, и уж тем более мировом, рынке внедрения ERP-систем свежи как воздух в горах Швейцарии. Приходите.

Нехватка или перерасход бюджета

Разброс цен на российской рынке ERP -систем является значительным: это определяется тем, что ERP-система – сложный продукт, на конечный результат проекта влияет множество факторов, начиная от функциональности ERP-системы и заканчивая системой менеджмента в организации заказчика.

В первую очередь, чтобы рассчитать реальную стоимость проекта, необходимо провести экспресс-обследование, ознакомившись с текущими бизнес-задачами предприятия, и согласовать целевое состояние организационной системы управления предприятия в итоге, говорит Алексей Петрушов. По его оценкам, средний бюджет ERP-внедрения в России составляет от 1 млн до десятков млн рублей.

Оглавление

Введение

Ныне многие российские предприятия в условиях конкурентного рынка переживают резкий спад производства и снижение трудовой активности. Основная причина этого заключается в том, что отечественным предприятиям приходится конкурировать с мировыми производителями, имеющими более предпочтительное для потребителя соотношение цены и качества предоставляемой продукции.

Нет возможности вкладывать крупные инвестиции в промышленность с целью повышения качества продукции при снижении себестоимости, поэтому первые шаги по выводу предприятий из сложившейся ситуации следует делать на базе существующих производственных технологий, оптимизируя организацию производства и управление предприятием.

Как известно, основная цель оптимизации организации любого производства и управления предприятием - максимально высокий уровень сервиса для потребителей, минимальные вложения в основные фонды и эффективная, с точки зрения низкого уровня издержек, работа предприятия.

Именно совокупность этих трех составляющих и является залогом успешного бизнеса. Ведь, как показывает мировой опыт, успеха достигают те предприятия, которые умеют выдерживать баланс при достижении производственных, коммерческих и финансовых целей, т. е. работают на повышение своего потенциала (качества предприятия). Потенциал характеризует жизнеспособность предприятия, обеспечивая шанс получения прибыли в будущем.

Достигнуть такого успеха многим предприятиям помогла концепция планирования ресурсов (ERP), которая стала мировым стандартом управления. Внедрение ERP -стандарта можно рассматривать как начало процесса значительного улучшения организации и управления компании. Ведь системы, построенные на базе этой методики, позволяют планировать, прогнозировать и контролировать процессы производства, сбыта и закупки продукции.

1. Функции и задачи ERP-систем

Что же конкретно представляют собой ERP -технологии или ERP -системы, о которых так много говорят и к которым проявляют такой интерес в последнее время?

Как уже было сказано, ERP расшифровывается как «планирование ресурсов предприятия» (Enterprise Resource Planning). Этим термином обозначают программную систему, которая охватывает ключевые процессы управления и деятельности предприятия. ERP-система следит за финансовыми потоками, за кадровой информацией, а также за данными, относящимися к производственному процессу, - например, за сведениями о пополнении материальных запасов или о необходимости отправить детали со склада в цех [З].

Идея ERP-систем состоит в том, что программное обеспечение для поддержки разных функций предприятия должно взаимодействовать друг с другом. Так, система управления финансами может выдать расходный чек сразу, как только служащий, работающий с погрузочной платформой, подтвердит прибытие товара. Точно так же, как только грузчик сообщит о том, что трейлер с товарами отправлен к клиенту, модуль управления денежными поступлениями автоматически выписывает счет на оплату.

Иными словами, ERP -система воспроизводит бизнес-процессы в программном обеспечении, автоматизируя при этом шаг за шагом работу сотрудников, участвующих в данных процессах.

Необходимо отметить, что ERP- не просто класс систем, а методика организации деловых процессов предприятия. Поэтому для отечественных предприятий внедрение подобной технологии подразумевает коренные изменения всей деятельности компании. Важной особенностью проектирования систем управления предприятием на принципах ERP является ориентация на планирование ресурсов производства. Вот почему большинство функций учета, реализованных в этих системах, служат лишь дополнением к основной задаче - составлению планов поставок материалов, производства и пр. .

2. Преимущества ERP-систем

Влияние систем планирования ресурсов на ведение бизнеса трудно переоценить. Использование ERP-технологий содействует уменьшению количества ошибок, ненужных операций, улучшению способности к прогнозу и планированию, а это, в свою очередь, значительно сокращает издержки и улучшает процесс производства. Производители, которые успешно внедрили систему ERP, в результате получили:

• сокращение складских запасов;
• сокращение времени выхода на рынок новых продуктов;
• увеличение прибыльности.

Однако это лишь основные преимущества внедренной ERP-системы. На самом деле возможности систем, построенных по принципам ERP-тех нологий неограничены. По словам руководителей таких крупных компаний, как NIKE, DHL, Tektronix, Fujitsu, Millipore, Sun microsystems внедрение ERP предоставило им следующие выгоды:

• увеличение контроля над операциями выписки и оплаты документов, что привело к увеличению производительности;
• сокращение количества бумажных документов благодаря введению электронного документооборота;
• повышение контроля над уровнем издержек;
• внедрение интегрированной информационной системы, которая охватывает все функции предприятия, включая производство, продажу и дистрибьюторство, закупки материалов, документооборот, бухгалтерский учет, кадровую политику и т. д.;
• возможность быстрой реакции на изменения в бизнес-процессах, а также рыночных условий;
• улучшение связи с территориально отдаленными подразделениями;
• устранение большинства проблем ведения бизнеса, связанных с дефицитом материалов, расширением производства, обслуживанием клиента, регулированием денежных операций и т. п.;
• улучшение качества проведения операций на мировом рынке благодаря доступу к различным схемам фактуры, курсам национальных валют, языкам;
• улучшение доступа к информации всех подразделений предприятия;
• увеличение качества сервиса для клиентов, что ведет к повышению общего имиджа компании;
• автоматическое внедрение таких технологий, как электронная передача денежных средств, электронный обмен данными. Internet, Intranet, видеоконференцсвязь, электронная торговля и т. д.;
• предоставление интеллектуальных средств ведения бизнеса: систем поддержки принятия решений, экспертных систем, Data Mining, систем предварительного извещения (Early Warning Systems). Это дает возможность менеджерам оперативно принимать решения и, таким образом, улучшает качество бизнес-процессов.

Благодаря тому, что преимущества систем планирования ресурсов очевидны и действенны, ведущие современные производители продолжают активно внедрять приложения MRP и ERP уже в течение более чем 25 лет после того, как они стали коммерчески доступны. Согласно американским исследованиям, к 1994 году более 48 тысяч из 60 тысяч американских промышленных предприятий использовали ту или иную модель управления ресурсами, и, как предполагается, в ближайшее время мировой рынок систем ERP будет ежегодно возрастать на 30% .

3. Оценка эффективности внедрения ERP-систем

Чтобы оценить рациональность внедрения систем планирования ресурсов на предприятии, необходимо соотнести все затраты с будущей полезностью использования таких систем, т. е. рассчитать их эффективность.

Из чего же складывается стоимость типичного проекта внедрения?

Прежде всего, берется во внимание стоимость самого программного продукта для реализации ERP, которая рассчитывается обычно как стоимость лицензии на рабочее место, умноженная на количество рабочих мест. Иногда продукт покупается по так называемой «серверной лицензии», в этом случае его цена будет равняться количеству серверов, на которых будет работать продукт, умноженном на стоимость лицензии на один сервер.

Вторым обязательным (Компонентом стоимости является цена системы управления базы данных (СУБД), на основе которой работает система управления ресурсами предприятия. Здесь возможны несколько вариантов расчета цепы: либо стоимость СУБД включается в стоимость лицензий основного программ Кого обеспечения, либо не включается, либо имеется специальная цена или фирменные скидки, либо нет.

Следующее, что необходимо учитывать при расчете затрат на внедрение ERP, - это стоимость поддержки и сопровождения программного обеспечения и СУБД. Обычно это составляет 15-20% от их суммарной стоимости по контракту (за годичный период сопровождения) и включает такие компоненты, как поддержка по телефону, бесплатная поставка новых версий программного обеспечения, ответы на письменные запросы клиента, бесплатное устранение обнаруженных ошибок, и, возможно, ряд других условий.

И, наконец, последний и весьма немаловажный компонент - стоимость внедрения. Наиболее удобным для покупателя является вариант «внедрения под ключ», когда оплачивается уже работающая система. Однако, чаще встречается вариант оплаты по часам и по работам, перечень которых формируется, исходя из некоторого типового плана внедрения. В любом случае, как показывает практика, стоимость внедрения ERP не только не меньше стоимости всех перечисленных выше составляющих, но иногда и превышает ее в несколько раз.

Как видно, получается достаточно солидная сумма. И не секрет, что далеко не все предприятия готовы потратить немалые деньги на развертывание ERP -систем. Одна из причин заключается в неумении оценить экономический эффект от их внедрения. Как же определить эффективность внедрения системы?

По словам западных специалистов, в основе оценки эффективности ERP -системы должны быть следующие принципы:

• анализ изменения стоимости во времени;

• анализ динамики соотношения результатов и ресурсов, привлеченных для их достижения;

• анализ рентабельности инвестиций, их возврата.

Среди методик оценки обычно используются чистая приведенная стоимость, внутренняя норма рентабельности, приведенный срок окупаемости и совокупная стоимость владения.

Например, американская компания Frontstep, специализирующаяся на разработке программного обеспечения для планирования ресурсов предприятия и управления электронным бизнесом, при расчете эффективности инвестиций первоочередное внимание обычно уделяет оценке возврата инвестиций нормы рентабельности и срока окупаемости. При этом она использует как финансовые отчеты предприятий (отчет о прибылях и убытках, балансовые отчеты об уровне запасов, дебиторской и кредиторской задолженности), так и дополнительные показатели: среднее время обработки заказа, долю своевременно выполненных заказов, расходы на оплату труда сотрудников, дополнительные затраты, понесенные из-за плохого качества обслуживания клиентов и др.

Чтобы оценить будущие результаты изменений деятельности компании, необходимо провести полноценный колсалтинговый анализ существующей деятельности и прогноз возможных изменений. Такой анализ обычно включает оценку ситуации «как есть», оценку возможных изменений при внедрении системы - «как будет», моделирование результирующей ситуации «как будет» и, наконец, сравнение обеих моделей и выявление результатов изменении с последующей финансовой оценкой.

Это весьма длительный и дорогостоящий процесс, а главное, крайне субъективный. По параметрам длительности и стоимости он сравним с самим проектом внедрения (а то и превышает его).

К тому же, для оценки возможных последствий внедрения требуются очень высококвалифицированные специалисты в сфере информационных систем и управления бизнес-процессами. Поэтому затраты на оценку эффективности внедрения путем проведения детального анализа последствий внедрения ERP оказываются в большинстве случаев нерациональным расходом средств. Тем не менее, оценить эффективность внедрения необходимо, ибо любые крупные затраты требуют обоснования.

Что же делать? Оценка результативности внедрения проводится по средним отраслевым результатам, которые обычно и приводятся в маркетинговых материалах.

Типичными «средними» результатами внедрения можно считать следующие достижения:

• увеличение производительности на 15-25%;
• уменьшение складских запасов на 10-20%;
• сокращение сроков выполнения заказов на 20-50%.

Конечно, возможны и уникальные результаты внедрения, как, например, превращение компании из малозаметного производителя в одного из «хозяев» рынка. Одним из интересных вариантов такого внедрения является пример американской компании Rivervoood International, занимающейся производством упаковочных систем. Благодаря внедрению системы управления ресурсами предприятия ей удалось расширить свой сбыт до 20% (с 1%) американского рынка. В основе такого грандиозного успеха лежит описанная выше возможность управления заказами клиентов с помощью ERP .

4. Требования к информационной системе

Информационная система управления для промышленного предприятия не должна замыкаться только в рамках управления бизнес-процессами. Данная система должна объединить в себе все три уровня управления процессами происходящими на предприятии:

Управление бизнес процессами

Управление проектно- конструкторскими разработками

Управление технологическим процессом производства.

Единство информационной системы управления предприятием состоит в том, что данные, полученные или введённые на любом уровне системы, должны быть доступны всем её компонентам (принцип однократного ввода).

Мировой опыт применения информационных технологий говорит что структура такой единой информационной системы управления предприятием должна быть следующей.

“Становым хребтом” единой информационной системы управления предприятием является система управления бизнес процессами предприятия - система класса ERP (Enterprise Resources Planning - Планирование ресурсов предприятия). Необходимым элементом являются системы автоматизации проектно конструкторской деятельности и технологической подготовки производства (САПР/АСТПП - CAD/CAM/CAE/PDM), обеспечивающие снижение времени производственного цикла и повышения качества продукции. Третий элемент - системы управления технологическим процессом производства. Связующее программное обеспечение обеспечивает взаимодействие всех ранее описанных решений в рамках единой информационно - аналитической системы управления предприятием.

Описание работы

Достигнуть такого успеха многим предприятиям помогла концепция планирования ресурсов (ERP), которая стала мировым стандартом управления. Внедрение ERP -стандарта можно рассматривать как начало процесса значительного улучшения организации и управления компании. Ведь системы, построенные на базе этой методики, позволяют планировать, прогнозировать и контролировать процессы производства, сбыта и закупки продукции.

Возврат от инвестиций в информационную систему Управления Ресурсами Предприятия (далее по тексту ERP - англ. дословно Enterprise Resource Planning) идет не от фактического существования информационной системы, а от повышения эффективности бизнес процессов самого Предприятия, которые поддерживает эта ERP система. Сама по себе информационная система от своего существования, не зависимо от того, насколько она хороша, привносит слабое влияние на увеличение производительности компании. Если вы продолжите следовать прежним методами работы и бизнес-процессами после внедрения информационной системы, вы можете ожидать только такую же, или наиболее вероятно худшую производительность. Другими словами, ERP система обеспечивает поддержку обновлённых видов процессов, но это задача самого руководства Предприятия решать какими должны быть эти бизнес процессы и принимать решение по их последующему использованию или отклонению.

Эффективность использования системы, которую необходимо рассчитать для получения показателя эффективности затрат, зависит, в первую очередь, от успешности стратегии самого бизнеса. Другими словами неверно говорить о правильном и эффективном внедрении информационных технологий, призванных принципиально влиять на эффективность работы Предприятия, без рассмотрения достижения того или иного уровня ключевых показателей производительности Предприятия. Если при внедрении ERP-системы игнорируется стратегия Предприятия, а само использование ERP рассматривают как технологию реализации исключительно тактических задач, то, при получении бесспорных локальных преимуществ, принципиальных улучшений в бизнесе может и не наступить. Сравнительные выгоды в таких проектах зачастую настолько малы, что многие начинают считать современные информационные системы излишне дорогим удовольствием.

Определение стратегии бизнеса Предприятия и отражение этой стратегии на целях и задачах, которые призвана решать выбираемая ERP система, является самым главным в принятии решения о внедрении. Другими словами покупка и внедрение системы комплексного управления предприятием не простое мероприятие, и это в первую очередь не вопрос денег: «Надо или не надо инвестировать большое количество ресурсов во внедрение ERP системы?» Это вопрос возможности или невозможности достижения поставленных Предприятию стратегических целей и задач в бизнесе.

Возврат от инвестиций идет от способности Предприятия быть эффективнее с новыми бизнес процессами.

Методы оценки экономической эффективности ERP.

В последнее время, фраза «экономическую эффективность ERP оценить невозможно» дополнилась продолжением: «да и не нужно». Представители крупных вендоров, интеграторов и даже заказчиков аргументируют это тем, что эффект от «перехода к качественно новым методам и средствам управления» настолько очевиден и так сильно превышает затраты на внедрение ERP-системы, что заниматься сложными вычислениями и «выводить» прогнозируемый экономический эффект просто не имеет смысла, ни в организационном, ни в экономическом плане. Кроме этого, очень часто говорится о сложности и неточности существующих методик расчета экономической эффективности.

В итоге складывается мнение, что понятия ERP и «экономическая эффективность» никак не совместимы друг с другом. В этих условиях стало принято считать, что предприятие просто должно «созреть» для перехода на ERP. Однако нигде нет каких-то определенных критериев такого «созревания» – каждый понимает это по-своему. Таким образом, каких-либо общеизвестных формальных критериев необходимости и целесообразности внедрения информационной системы ERP на предприятии, а также стандартизованных методик оценки его экономической эффективности сейчас, по сути, нет (за исключением TCO и ROI , которые также детально не отвечают на эти вопросы).
Оценка экономической целесообразности внедрения часто начинается с ответа на вопрос: "А для чего вообще нам нужно тратить средства на ERP-систему?" Если нет ясного представления целей и понимания необходимости входа в процесс внедрения, то в этом случае, очевидно, предприятию вообще нет смысла начинать проект. С другой стороны, если инициаторы проекта внедрения четко осознают, для чего необходима информационная система управления их предприятию, и могут ясно сформулировать цели внедрения, непосредственно связанные с целями развития бизнеса, тогда, как правило, можно эти цели сопоставить с набором измеримых показателей результатов внедрения, к которым следует стремиться, а следовательно, решить проблему оценки экономической эффективности вложений. Другими словами чтобы получить возможность оценки эффективности вложений в систему, необходимо четко определить цели и задачи внедрения, которые могут быть представлены конечным набором измеримых показателей, с существующим и планируемым состоянием параметров. На основе этой разницы рассчитать эффективность.

В ряде случаев приходится сталкиваться с ситуацией, когда к потенциальному исполнителю проекта внедрения обращаются с предложением обеспечить расчет экономической эффективности использования информационной системы ERP. Такого рода предложение можно трактовать следующим образом: "Определите, как развивать бизнес моего предприятия путём формализации главных проблем, тормозящих развитие бизнеса, обоснованно докажите, что вы их сможете решить и в результате окупятся все расходы по программное обеспечение, оборудование, работы по внедрению и т. д."

В случае если такого рода запрос направлен непосредственно исполнителям внедрения, то выбран неправильный адресат: консультанты по внедрению, как правило, не специализируются на вопросах, связанных со стратегическим и операционным управленческим консультированием по развитию бизнеса. Их задача - предоставить необходимые знания по самой информационной системе, методологии внедрения и организации проекта внедрения. С точки зрения достижения успеха проекта определение экономической эффективности от внедрения ERP системы целесообразно выполнять заказчику самостоятельно, либо с привлечением сторонних бизнес-консультантов.
Все положительные результаты от внедрения информационной системы ERP будут достигнуты менеджментом, который участвует во внедрении ERP-системы, использует ее в повседневной работе и соответствующим образом реагирует на получаемую информацию. Система - это инструмент для грамотного менеджмента, позволяющий обеспечить достижение экономического эффекта.

Стандартные показатели эффективности использования информационной ERP системы.

Использование полнофункциональной единой системы управления ресурсами предприятия даёт огромные преимущества предприятию в организации оперативного и стратегического эффективного управления бизнесом, увеличении быстроты реакции на изменения внешней среды, повышении качества продукции.

Для расчета эффективности применяются такие коэффициенты, как:

• Показатель возврата инвестиций (ROI)
• Совокупная стоимость владения (TCO)
• Анализ эффективности затрат (CBA – Cost Benefits Analisis)

Эти коэффициенты не являются независимыми - показатели возврата инвестиций и эффективности затрат рассчитываются на основе совокупной стоимости владения системой.
При расчете ТСО учитываются как первоначальные затраты (на внедрение), так и все последующие затраты (на эксплуатацию, доработку и т. п.). Недостаток использования этого показателя заключается в том, что он позволяет оценить лишь расходы на внедрение и эксплуатацию ERP-системы. Поэтому расчет только ТСО не дает полного представления о целесообразности использования системы: чем больше пользователей работают в единой системе и чем сложнее бизнес-процессы, тем выше будет ТСО. Однако и польза от установки подобной системы будет значительно выше. Поэтому необходимо учитывать не только затраты, но и выгоды от внедрения ERP-системы, которые определяются с помощью показателя возврата инвестиций (ROI). Этот стандартный коэффициент позволяет оценить рентабельность вложений в покупку и внедрение ERP-системы и рассчитывается по формуле:

ROI = (Прирост доходов – ТСО) Х 100%
ТСО

Однако многие выгоды от использования ERP-системы на стадии принятия решения о выборе системы нельзя оценить в количественном выражении. В таких ситуациях для оценки эффективности внедрения системы целесообразно проводить анализ выгодности затрат (СВА). СВА основывается на сравнение двух альтернативных вариантов (без сравнения применять этот метод не имеет смысла). При оценке предполагаемой эффективности внедрения ERP-системы рассматриваются варианты работы как с использованием системы, так и без ее применения. При этом подсчитываются возможные потери (Opportunity Cost) в случае, если проект внедрения не будет реализован.

Индивидуальные показатели эффективности использования информационной ERP системы.

В зависимости стратегических целей и задач предприятие может выбирать свои показатели эффективности.

По данным независимых информационных агентств, при правильном, тщательно спланированном внедрении информационной системы ERP достигаются значимые результаты, как то:

• Снижение операционных и управленческих затрат 15%
• Экономия оборотных средств 2%
• Уменьшение цикла реализации 25%
• Снижение коммерческих затрат 35%
• Снижение страхового уровня складских запасов 20%
• Уменьшение дебиторской задолженности 12%
• Увеличение оборачиваемости средств в расчетах 25%
• Увеличение оборачиваемости материальных запасов 30%
• Улучшение утилизации основных фондов 30%

Риски увеличения сроков возврата инвестиций и появления дополнительных расходов.

Вычисление плановой совокупной стоимости внедрения информационной системы ERP не будет полным, если не рассматривать риски, которые связаны с проектированием новых процессов и внедрения всей информационной системы, поскольку работы по минимизации рисков или по их устранению, представляют для компании затраты ресурсов.

Основные из них:

1) неадекватность функциональности информационной системы текущим или требующимся бизнес процессам:
а) "переплата" - оплачивается функциональность, которая не будет использоваться в среднесрочной перспективе (~ 2 года), или
б) "слабая система" – базовое программное обеспечение не обладает ожидаемой функциональностью, необходимой для автоматизации требуемых процессов;

2) превышения сметы на внедрение системы (консультационные услуги):
а) недооценка масштабов проекта;
б) переоценка собственных человеческих ресурсов: невозможность нанять требуемых специалистов;
в) невозможность выделения времени на участие в проекте;
г) недостаточная профессиональная подготовка;
д) неудовлетворительное управление проектом внедрения.

3) итерактивный процесс внедрения:
а) в случае продолжительного процесса внедрения, приоритеты и методы ведения бизнеса могут поменяться (в нестабильной обстановке), следовательно внедрённая система на момент ее сдачи в эксплуатацию не будет удовлетворять текущим требованиям бизнеса;
б) необходимость детальной проработки бизнес-процессов для последующего переложения их функциональности на информационную систему, не позволит предприятию "на лету" перестраивать внутренние процессы для адекватной реакции на внешние условия рынка.

4) снижение эффективности работы предприятия:
а) сопротивление персонала изменениям;
б) длительный процесс внедрения, требует постоянного, и также длительного, вовлечения в него внутренних экспертов предприятия;
в) большая и сложная информационная система требует очень долгого обучения и много времени для адаптации неопытных конечных пользователей.

Советы финансовым директорам, планирующим внедрение ERP-системы

1. Олег Баринов, директор департамента информационных технологий компании "СВ-Техносила" (г. Москва):
Как правило, готовые IT-решения найти сложно. Поэтому нужно выбирать систему, которая наиболее полно соответствует необходимым требованиям и в дальнейшем может быть усовершенствована. В любом случае систему придется адаптировать к особенностям компании, ее конкурентным преимуществам и схемам работы. Проблема заключается в выборе наиболее развитой системы с точки зрения ее использования и адаптации к требованиям компании, которые должны быть четко сформулированы и осознаны.

2. Тимоти Ирвин Мак Мюррей, финансовый директор компании "Делойт и Туш СНГ" (г. Москва):
Проект должен пользоваться поддержкой со стороны топ-менеджмента компании. Предполагаемые выгоды от использования системы нужно выразить в ясных и измеряемых понятиях.
Вы должны быть уверены в том, что преимущества от внедрения ERP-системы превысят затраты на ее внедрение, использование и сопровождение.

С начала реализации проекта целесообразно привлекать к этому процессу сотрудников отдела информационных технологий компании. Для осуществления контроля за ходом проекта следует рассмотреть возможность участия во внедрении системы третьей стороны - независимых экспертов. Консультанты также помогут "разгрузить" финансового директора, вынужденного посвящать проекту большую часть своего рабочего времени.
Конечные пользователи должны вовлекаться в процесс внедрения на самой ранней стадии, с тем, чтобы их заинтересованность в достижении цели способствовала успеху проекта.

Заключение

В заключение, хотелось бы немного остановиться на сравнении стоимости этапов внедрения наиболее популярных, в последнее время, ERP-претендентах: Microsoft Dynamics, SAP R/3, Oracle Applications.

Внедрение предполагает серьезные изменения в бизнес-процессах компании, обусловленные методологией внедрения и имеющейся функциональностью внедряемой ERP-системы. Для систем класса SAP R/3 общепринятая практика внедрения – притягивание процессов компании к имеющейся богатой функциональности системы, что влечет за собой серьезное увеличение затрат компании на управление проектом внедрения, а также изменениями собственных процессов в соответствие жестко реализованным алгоритмам.

Другим важным аспектом, увеличивающим затраты на систему, является количество специалистов по различным областям функциональности системы, которые будут работать на проекте внедрения и затем будут поддерживать систему. Чем грандиозней функциональность у системы и чем более она является всеобъемлющей и универсальной, тем менее узкоспециализированными являются специалисты, знающие ее, и тем дороже они стоят на рынке труда. Соответственно, количество функциональных специалистов, задействованных на проекте для решения одной и той же задачи, будет больше для SAP R/3 и Oracle e-Business Suite, чем для Microsoft Dynamics. На основании анализа многих планов осуществившихся проектов, такой коэффициент увеличения стоимости составляет около 250%.

Также не надо забывать о необходимости совместного использования и интеграции ERP системы с другими back-office (бэк-офис) и front-office (фронт-офис) приложениями, которые используются в производственных и бизнес-процессах предприятия, такими как автоматическая идентификация, текстовые редакторы, электронные таблицы, почтовые службы, системы документооборота и т.п. Использование единых технологий Microsoft, которые являются стандартом де-факто во многих областях компьютерной индустрии, заметно выделяет системы Microsoft Dynamics от их конкурентов.

Использование полнофункциональной единой системы управления ресурсами компании может дать огромные преимущества предприятию в организации эффективного управления компанией, увеличении быстроты реакции на изменения внешней среды, повышении качества обслуживания клиентов. Владение подобной системой является довольно существенной статьей затрат компании, и польза от этих затрат должна быть тщательно рассчитана и проанализирована. Для расчета эффективности применяются такие коэффициенты, как:

 Показатель возврата инвестиций (ROI);

 Совокупная стоимость владения (TCO);

 Анализ эффективности затрат (cost-benefits analysis).

Эти коэффициенты не являются независимыми - показатели возврата инвестиций и эффективности затрат рассчитываются на основе совокупной стоимости владения системой. При этом сам расчет совокупной стоимости владения без сравнения остальных параметров не может дать представления о целесообразности использования системы: чем больше пользователей работают в единой системе и сложнее бизнес процессы, которые лежат в основе системы, тем выше будет совокупная стоимость владения, но и польза от подобной системы, обеспечивающей единое информационное пространство, будет неоспоримо выше.

В зависимости от внутренних корпоративных требований компания может выбирать свои показатели эффективности. В настоящей статье мы попробуем отразить факторы, которые необходимо принимать в расчет при расчете требуемых коэффициентов эффективности.

Основные движущие силы для начала внедрения erp системы

Как показывает мировая практика, большие компании меняют компьютерную систему управления, или переходит на принципиально новую версию системы каждые 5 лет. Это связано с различными факторами.

Пересмотр своих бизнес процессов

Изменение стратегических целей компании;

Усиление конкуренции на рынке;

Повышение компетенции сотрудников и увеличение понимания потребностей внутри компании;

Необходимость внедрения современных, ориентированных на использование компьютеров, технологий управления, таких как Manufacturing Resources Planning (MRP II), Just-In-Time (JIT), Supply Chain Management (SCM), Customer Relationship Management (CRM), Activity Based Costing (ABC) и т.п.

Устаревание существующей системы

Переход на использование новой аппаратной платформы;

Переход на использование современного системного программного обеспечения;

Существующая система не может поддержать требования к производительности: по объему хранящейся информации, скорости обработки транзакций и т.п.

Переход на использование новых информационных технологий

2-х или 3-х уровневая архитектура клиент-сервер;

Поддержка работы удаленных клиентских мест через Internet;

Внедрение систем самообслуживания для партнеров и клиентов: системы B2B, B2C ;

Необходимость интеграции с разнообразными офисными приложениями.

При этом для анализа очень важно, чтобы компания не только проанализировала те функциональные и технологические преимущества, которые предоставляет ERP система для компании, а также сопоставила эти преимущества с требованиями стратегического развития компании. Задача калькуляции возможных потерь (opportunity cost) от не реализации проекта внедрения сводится к расчету убытков от не достижения стратегических и/или тактических бизнес планов компании.